Этапы внедрения управления по целям.

Управление по целям (MBO – management by objectives, англ.) – концепция в менеджменте, где первоисточником всей деятельности является стратегия и ключевые цели, которые дробятся и распределяются сверху - вниз на всех сотрудников, принимаются ими и ложатся в основу оперативной деятельности. MBO выводит качество управления в компании на принципиально новый уровень по сравнению с ручным управлением по задачам и регламентам.
Происходит это за счет:

Повышения осознанности и принятия своих зон ответственности, как руководителями, так и линейными сотрудниками.
Конструктивного взаимодействия на всех уровнях коммуникаций и управления.
Оптимизации систем контроля и самоконтроля.

По итогу формируется команда взрослых ответственных людей, связанных взаимными обязательствами во имя общего блага.

Морозова Елена Леонидовна,
эксперт в области внедрения методологии MBO.

Очевидно, что управление по целям, как система повышающая управляемость и, в конечном итоге, эффективность бизнес – модели требует приложения определенных усилий в ее разработке и внедрении. И четкого соблюдения конкретных правил и алгоритмов. Практика доказывает, что пренебрежение отдельными процессами и этапами ставит под угрозу не только успех нововведения, но и существующие реалии.

Давайте пошагово разберем план действий по внедрению целевого управления и отметим существующие нюансы каждого этапа.

Концепция управления по целям опирается на утверждение, что люди работают лучше, когда понимают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями организации. У них появляется мотив эффективно работать на свое благо и, тем самым, приносить благо компании.

Что важно учитывать на данном этапе:

1. стадию жизненного цикла компании;
2. фазу экономического цикла страны;
3. рыночную конъюнктуру;
4. имеющиеся ресурсы;
5. отраслевые особенности.

Стратегические цели должны четко соответствовать формату SMART (особенно в той части, где говорится про достижимость) и отвечать на вопрос «Сколько денег нужно собственникам?» и «Что предложить рынку, чтоб он эти деньги отдал?». Существует достаточно большое количество инструментов для планирования целей, использовать можно любые удобные Вам, но примитивно схема выглядит следующим образом:

Результат 1 этапа: четко сформулированные головные цели и стратегия.

Разбиваем стратегические цели на составляющие и закрепляем их за сотрудниками, в зависимости от зон ответственности: декомпозируем, тиражируем, делегируем. Обязательно оцифровываем, ставим сроки. Не нужно пытаться руководителю прописать все дерево целей до линейных сотрудников, поставьте цель на отдел, а вот как ее достичь, Ваша команда должна спланировать сама. И запросить инструменты (деньги, полномочия, ресурсы), необходимые для реализации.

На этом этапе мы разрабатываем KPI для сотрудников, это даст и руководству, и персоналу четкое понимание того, что такое эффективная и полезная работа на каждой должности.

Результат 2 этапа: окончательно сформированная карта целей и наборы KPI для всех должностей компании.

2. Этап вовлечения сотрудников.

1. Этап целеполагания.

Высшее руководство определяет стратегию и ключевые цели компании. Задает основной «вектор» дальнейшего развития.

Набор KPI – это мини-договор, между сотрудником и непосредственным руководителем о взаимных обязательствах: сотрудник должен выдать результат, соответствующий договоренностям, руководитель – обеспечить условия для продуктивной работы (ресурсы, з/пл и т.д.) – договариваются два взрослых человека, где каждый принимает на себя ответственность.

Очень важный процесс, требующий участия финансовых служб. Если у компании все в порядке с внутренними процессами бюджетирования и планирования, то проблем быть не должно. А вот если эти процессы не отлажены – могут быть сюрпризы, что приведет к возврату на 1 этап и корректировке стратегических целей.

Результат 3 этапа: распределенные ресурсы и, при необходимости, откорректированный план.

Осуществление всех запланированных шагов, выполнение KPI, достижение целей. Рекомендуется прожить в новых условиях один отчетный период и перейти к п.5, сделать выводы и корректировки, потом – еще один и еще. Эмпирически – трёх отчетных периодов обычно хватает, чтобы отшлифовать и откалибровать систему, и получить рабочий механизм. За это время сотрудники привыкают жить в философии конструктива и осознанности, а у руководителей высвобождается время на развитие.

Результат 4 этапа: наборы KPI для дальнейшей калибровки.

Очень часто в компаниях пренебрегают данной операцией, и это не позволяет выстроить эффективный рабочий механизм.

Просто необходимо 1 раз в отчетный период каждому руководителю встретиться с каждым непосредственным подчиненным персонально и оценить план/факт выполнения KPI за прошедший период, принять особо важные задачи, внести необходимые корректировки, поставить планы на следующий период. Коммуникации руководителя с подчиненным при управлении по целям очень важны. НЕЛЬЗЯ пропускать, забывать, переносить эту операцию, поскольку система перестанет быть системой, сотрудники перестанут верить в ее актуальность и неотвратимость.

При внедрении управления по целям, данный этап позволяет выявить неточности и ошибки в поставленных целях, или некорректность цифровых плановых значений, то есть на старте минимизировать риски в достижении стратегических целей.

3. Этап планирования ресурсов.

4. Реализация.

5. Этап «Обзор и оценка участия».

Как мы видим, этапов не так много, нюансы есть, но не нужно их бояться, это та работа, которая усилит Ваш бизнес, Вашу команду и Ваши перспективы!

Хотите внедрить методологию управления по целям? Запишитесь на индивидуальную бесплатную консультацию к нашему эксперту.

Желаем прибыли!

Таким образом, методология управления по целям зарекомендовала себя как эффективная система управления, которая помогает компаниям качественно развиваться, выживать в достаточно сложные времена и использовать весь потенциал трудового коллектива.

На каждый отчетный период важно не просто поставить подчиненным KPI и план, но и проработать список особо важных задач на период (SMART- задач), первый раз – совместно, в дальнейшем – сотрудник планирует, что будет делать для достижения целей, руководитель – утверждает.

Недостаточное внимание к данному этапу может повлечь за собой кассовые разрывы и поставить под угрозу функционирование всей бизнес – модели.

Планируете внедрить KPI?

Проконсультируйтесь с нашими специалистами бесплатно!

Записаться на бесплатную консультацию