Предлагается формат оплаты «50:50». Совокупная заработная плата сотрудника за месяц делится на две равные части. Одна часть представляет собой «несгораемую» часть, которая оплачивается всегда в 100% размере, а вторая - «переменная», выплачивается в соответствии с процентом эффективности по матрице МВО.

Иными словами, оценивается достижение целевых показателей, выполнение SMART-задач и функционала сотрудником. Это дает возможность направлять сотрудника на своевременное и качественное производство продукта своей должности.

Иногда сотрудник или руководитель подразделения возражает против такого формата и говорит: «Я не хочу получать 50% заработной платы!». Понятно, что в лучшем случае, сотрудник не понял что такое МВО и каковы цели его должности. Это можно донести до сознания сотрудника неоднократным повторением. Обычный ответ: «Сотрудник, которые эффективен на 0%, то есть не достигает цели своей должности, не выполняет задач, функционал, в Компании не нужен».

Конечно, можно менять соотношение «несгораемой» и переменной части оплаты: 60/40, 70/30. Но, исходя из нашего опыта, для стимулирования сотрудников достигать цели должности более эффективен формат 50/50.

• При выработке формата оплаты «продающих» сотрудников, психологически важно, чтобы они были причастны не только к процессу продаж, но и к процессу получения прибыли от своей деятельности напрямую. «Продажник», работающий на ставку, без сдельной части, неэффективен.

Предлагаемый формат оплаты: 30% : 30% : 40%, где за 100% принимается среднемесячная зарплата такого сотрудника при 100% выполнении плановых показателей.

В этом формате 30% - это «несгораемая часть», которая выплачивается всегда стопроцентно. Следующие 30% зависят от процента эффективности по матрице МВО. Задача этой части направлять и оценивать эффективность сотрудника по достижению целей должности, выполнению задач, функционала. И 40% - это сдельная часть оплаты – доля от принесенных в Компанию денег.

С психологической точки зрения, 30% «несгораемой части» - дают ощущение безопасности. 30% - оценка эффективности достижения целевых показателей и 40% - это, по сути, финансовый результат деятельности.

Сдельная часть оплаты может определяться двумя способами:

1. Договорной. При этом сотрудник получает оговоренный процент с объема продаж (зашедших в компанию денег от его продаж).
   
   
2. Расчетный. Для этого:
   
   

• Среднемесячная зарплата сотрудника рассматривается как 100% оплаты при достижении 100% плановых показателей.
  
  
• Из нее выделяется 40%, умножается на 12, что является среднегодовой сдельной оплатой.
  
  
• Определяется план продаж в деньгах на год.
  
  
• Из плана по объему продаж за год, высчитывается, какой % составляет сумма, вычисленная в п.2.
  
  
• Выставляется сдельная оплата в процентах от объема продаж (зашедших денег)

Например:
Среднемесячная зарплата сотрудника составляет 100 тыс. рублей.
40% из нее 40 тыс. х 12 = 480 тыс.
Предположим, что годовой план продаж у сотрудника 9 млн. 600 тыс.
Тогда 480 тыс. составляют 0,5%.
0,5% составляют сдельную часть оплаты труда.
Тогда формат оплаты выглядит следующим образом:
Оклад (несгораемая часть) - 30 тыс., процент эффективности по матрице МВО - 30 тыс. и сделка - 0,5% от объема продаж.
Таким образом, при увеличении объема продаж сумма, выносящаяся на сдельную часть оплаты, возрастает. При уменьшении эффективности – уменьшается. Это позволяет стимулировать продажников к поиску путей повышения эффективности продаж.

30% - выплачивается в зависимости от эффективности по матрице МВО, 70% - сдельная часть.

В этом формате заработной платы нет «несгораемой» части. Все сотрудники компании, кроме младшего звена, переводятся на такой формат. Сдельная часть в этом случае рассчитывается как процент от выполнения плана продаж. На сколько компания выполнила план продаж, на столько процентов сотрудники получают часть зарплаты, определяемую как сдельная.

Указанный формат призван сбалансировать объем продаж (сумму зашедших денег в Компанию) и затраты на оплату труда. Такой подход применяется в кризисный период, чтобы избежать сокращения персонала.

Описанный формат начисления заработной платы – это «вознаграждение» сотрудника за его труд и достижение целевых показателей должности.

Рассматривая проблему мотивации и стимулирования персонала, можно отметить, что по этому поводу написано достаточно много как книг, так и статей.

В данной статье мы хотим предложить иной взгляд на эти вопросы.

Первичными, истинными мотивами являются неосознаваемые мотивы, находящиеся в бессознательном. Актуальной и уникальной является их комбинация, которая также имеет свою иерархию в структуре неосознаваемых (бессознательных мотивах).

Проникая на вышележащие слои психической организации, они фильтруются через механизмы идентификации (я хочу иметь то, что есть у других) и внутреннюю цензуру (я хочу это иметь, потому, что этого достоин). Таким образом, формируются осознаваемые потребности, которые и отражены в теории и пирамиде Маслоу. Реализуясь, они принимают участие в наблюдаемом поведении индивида.

Согласно теории Липота Сонди, в глубине психики находятся восемь «китов» - восемь основных потребностей, на которых базируется вся психическая регуляция поведения. Сонди нашел, что эти восемь потребностей лежат в основе выбора человеком своей судьбы, в выборе способа поведения, профессии.

Каждая потребность может иметь 2 варианта развития – прямой путь реализации («+») и сублимированный, опосредованный («-»).
Способ определения структуры неосознаваемых потребностей – это метод портретных выборов Сонди.

Путем неоднократного (минимум 3-х кратного) выбора определяются потребности индивида, которые являются самыми напряженными и неспособными к прямой разрядке. Они и являются ведущими внутренними мотивами данного человека.

Совокупность первичных мотивов в соответствии со способами реализации, образует единый мотивационный профиль индивида. Совокупность профилей сотрудников образует мотивационный профиль компании, ее прописанные и неформальные стандарты, выбор того или иного способа стимуляции сотрудников.

Ведущим в Компании является структура мотивов ее собственника, который проецирует свои неосознаваемые потребности как потребности своих сотрудников. Соотношение неосознаваемых мотивов и способов их реализации представляет собой «невроз собственника», что отражается в формальных и неформальных положениях корпоративного кодекса.

У кого из сотрудников структура неосознаваемых мотивов сходна, тем удачно могут реализовать свои потребности. У кого она существенно различается, те в компании не задерживаются, при этом повод для увольнения является отражением и рационализацией конфликта мотивов собственника и сотрудника (руководителя и подчиненного).

Выводы:

1. Мотивационно-потребностная сфера человека является иерархически организованной;
   
   
2. Мотивы как изначальные, врожденные потребности берут свое начало в неосознаваемой части психики.
   
   
3. Каждый мотив обладает собственным источником энергии и определяет спектр потребностей;
   
   
4. Мотив не может быть удовлетворен в принципе, так как у него нет границы, определяющей его реализацию.
   
   
5. Мотивы человека, группы, компании могут быть определены, и на их основе может быть выстроена оптимальная система материальной и нематериальной стимуляции персонала.