Казалось бы, что для решения данной проблемы достаточно провести ряд несложных действий, таких как:

• провести достаточно тщательный и многосторонний отбор кандидатов;
• провести кандидата через тестирование, оценку профессиональных навыков;
• убедиться, что у кандидата есть необходимые знания, личностные качества для достижения тех результатов, для которых его принимают на работу.

Но по итогу, кандидат ставший сотрудником, не оправдывает надежд, которые на него были возложены при приеме на работу. Иными словами, подтверждается известное выражение, что прием на работу – это победа надежды над опытом.

Приходя на работу в компанию, новый сотрудник часто сталкивается со следующими проблемами:

• попадает в неструктурированную для него среду, где от него хотят все и сразу, без адаптации и погружения сотрудника в процесс;
  
  
• у руководства нет четкого понимания, что сотрудник должен делать, и набора задач на его должность и то, что от него хотят, не занимает все его рабочее время.
  
  

Даже если для руководства компании и HR-а среда кажется вполне структурированной и определенной, то для нового сотрудника она таковой не является.

Чтобы сотрудник показывал бизнес-эффективность на своем рабочем месте, он должен понимать свой функционал (то, что он делает на своем рабочем месте регулярно), знать целевые показатели своей должности (KPI) и производить действия (задачи), которые в конечном итоге ведут к выполнению KPI.

Казалось бы, что все достаточно просто и прозрачно: есть необходимая квалификация, нужные компетенции, бери и делай, получишь плановый результат. Но при этом, на практике, часто возникает удивительная картина: KPI или нет, или они есть, но не соответствуют ожиданиям, возложенным на сотрудников. Таким образом, «Дерево KPI», которое пронизывает компанию от генерального директора до младших сотрудников, или отсутствует, или не является сбалансированным.

Что есть «несбалансированное дерево KPI»? Это когда важные показатели, которые непосредственно влияют на конечный результат, попросту отсутствуют. Или показатели адресованы должностным позициям, которые на выполнение этих KPI никак не влияют.

• Структурирование неопределенности.
  

Сотрудник знает, что ожидает от него компания - к каким результатам и в какие сроки он должен прийти. Для сотрудника процесс становится прозрачным, появляется понимание ожидаемого для компании результата и сроков достижения этого результата. Кроме этого, структурирование неопределенности является мощным мотивирующим стимулом для сотрудника. Это структурирует его время, будущее, нивелирует чувство неопределенности, которое неизбежно вызывает тревогу.

• Принятие на себя ответственности за свой бизнес-результат.
  

В системе управления по KPI нет понятия «не сделал, потому, что не дали», а есть - «не сумел получить необходимое для достижения результата». Конечно, есть ситуации, когда другие сотрудники препятствуют этому своими действиями или бездействием. Но это уже вопросы, связанные с дефектами корпоративной среды, наличием у сотрудников свободного времени для проявления нелояльности, неоптимальными бизнес-процессами.

• Личностная зрелость сотрудника.
  

Это комплексное понятие, которое включает в себя целый ансамбль личностных свойств. Выделим из них лишь два: «Стремление работать по целям» и «Способность работать по целям».

Отсутствие необходимого уровня развития учетной системы: в компании, где нет возможности измерять точно и своевременно выставленные сотрудникам целевые показатели, внедрение управления по KPI невозможно. Нет возможности измерить – нет KPI.

Смешивание в понимании сотрудников всех уровней компании, в том числе и генерального директора двух понятий: «Управление по KPI» и «выплата заработной платы на основе управления по KPI (МВО)».

Это разные вещи! Управление по KPI – это формат управления бизнесом и персоналом. А формат выплаты заработной платы может быть или не быть связан с ним. В одной из компаний, где мы внедряли МВО (Управление по целям, Management by Objectives), выплата заработной платы вообще не была привязана к проценту эффективности по МВО. При этом только за счет постановки и описания для сотрудников целей и задач объем продаж вырос на 10% за месяц!

Слабое управленческое звено.

Реалии современного бизнеса таковы, что часто генеральные директора - это выросшие в компании сотрудники, которые прошли с ней длительный путь. Они могут быть вполне лояльны, знать рынок, на котором работают. Но при этом отличаться управленческой некомпетентностью. Их наиболее частое высказывание состоит в том, что все это теория, а они практики, и показывают свой результат. При этом их бизнес постоянно «штормит» из-за неверных управленческих решений. В компании 20% сотрудников обеспечивают 80% результата, а часть сотрудников являются «неприкасаемыми священными коровами», которые не просто только имитируют деятельность, а еще и выживают из коллектива продуктивных сотрудников. При этом у генерального директора недостает то ли воли, то ли чего-то еще для принятия оптимального, с точки зрения бизнеса, решения.

Отсутствие деления на зоны ответственности между подразделениями и сотрудниками внутри компании.

Функционал, должностная инструкция сотрудника, которая построена на основании оптимальных бизнес-процессов, является основой его производственного поведения. Когда все занимаются всем, и без всякого стеснения, по причине неуемной активности и нежелания заниматься своим функционалом лезут в зоны ответственности других и пытаются там что-то делать, то вреда наносится больше, чем пользы. Нередко возникает ситуация, когда генеральный директор начинает влезать в процессы, которые не лежат в зоне его ответственности: проверять чистоту поверхностей, качество и количество розеток, сухость земли в цветочных горшках и т.д. При этом его основной функционал, связанный со стратегией развития компании, ее управлением, остается без должного внимания. При этом упущенную часть функционала на себя берет кто-то из топ-менеджеров и начинает пытаться «рулить» компанией.

Отсутствие каналов обратной связи между руководством компании и остальным персоналом.

Обратная связь необходима для коррекции производственного поведения сотрудника, понимания, что является ценным сотрудником компании, и его деятельность не бессмысленна. Сотрудник, который чувствует свою бесполезность компании, отсутствие интереса к нему, к результатам его деятельности со стороны непосредственного руководителя, неизбежно снижает свою продуктивность.