Блог MAS project
Как платить сотруднику только за результат?
Хочу подсчитать каждую минуту пребывания сотрудника на территории предприятия и платить только за полезные действия: сколько денег принес, сколько наименований продукции продал, скольким клиентам позвонил и т.д
Хочу подсчитать каждую минуту пребывания сотрудника на территории предприятия и платить только за полезные действия: сколько денег принес, сколько наименований продукции продал, скольким клиентам позвонил, сколько минут с каждым разговаривал, как участвует в процессах развития и самообразования, как генерирует рационализаторские предложения и т.д.

Узнаете себя? А давайте оцифруем каждый измеритель, сколько их получится? 7? 10? 15? Или больше?
Что получаем по итогу:
Перевыполняются те показатели, которые выполнить легко и это не требует особых усилий: менеджер разговаривает положенное количество минут с каждым клиентом, читает не 2, а 3 статьи для саморазвития, изобретает грандиозные, но мало осуществимые предложения, но… объем продаж далек от идеала, количество клиентов не увеличивается, продается только ограниченная номенклатуру товара и т.д. Этот примет касается менеджера по продажам, но подобная ситуация применима для любой другой должности, посмотрите на два набора показателей ниже и спрогнозируйте, за счет каких показателей сотрудник будет наращивать эффективность:
И это нормально, человеческая сущность такова, что рациональный человек ищет, где лучше и как проще. Это и является двигателем развития и прогресса. Но как избежать такой ситуации при разработке системы мотивации сотрудников, поскольку мы начинаем рисковать бизнесом по время подобных экспериментов.

1. Хладнокровнее, господа! Зачем Вам переживать и тратить время на учет и осмысление информации о том, как часто сотрудник выходил пить чай? Пусть переживает он, если это негативно сказывается на основном результате его деятельности, а платите Вы именно за него!

2. Четко определите основной результат деятельности сотрудника, применительно к конкретной должности и Вашей сфере бизнеса. Платите «продажнику» за маржинальную прибыль, финансовому директору – за оптимизацию денежных потоков предприятия, директору по HR – за обеспечение предприятия кадрами в нужном количестве и должного качества и т.д.

3. Ранжируйте значимость каждого показателя в эффективности сотрудника, например, оставьте 5% и 10% на показатели саморазвития и количества звонков, а вот 30% и 40% оставьте для целевых показателей, ради которых Вы вводите должность в штат.

4. Обязательно применяйте шкалирование каждого показателя, разумно ограничивая возможность превышения плановых значений по показателям, особенно второстепенным.

5. Мониторинг и калибровка в течение первых трех отчетных периодов позволят отделить важное от второстепенного и настроить плановые значения под существующие бизнес – реалии.

Запишитесь на бесплатную консультацию по разработке KPI
Управляйте эффективностью сотрудников, выстраивайте систему премирования и нематериальной мотивации персонала, контролируйте результаты в CRM, управляйте проектами и бизнес-процессами
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных